Change Management

Per quale ragione spesso i percorsi di cambiamento falliscono, si dimostrano più complessi e difficoltosi di quanto prospettato,  non sono sostenibili sul lungo periodo, producono un impatto relativo rispetto alla grandezza dello sforzo, generano conflitti o conseguenze negative inattese?

 

Che cosa porta da un obiettivo al suo pieno conseguimento? Cosa serve per assicurare il passaggio da un progetto alla sua corretta implementazione?

Il ponte tra la soluzione e il risultato è costituito dal cambiamento delle persone. Se queste non modificano il proprio modo di porsi, di agire, di organizzarsi e di relazionarsi, neppure la soluzione più geniale potrà generare risultati positivi e durevoli nel tempo.

 

 

Success, specifically delivering results and outcomes, depends on individuals embracing and adopting the change

 

 

 

(J.M. Hiatt, T.J. Creasey, (2012), Change Management, the people side of change, p.5, www.change-management.com)

 

"For example, consider the deployment of a large ERP system in a manufacturing company. The system was end-to-end, connecting customer order entry directly to manufacturing and inventory control. The goal of the implementation was to accelerate the order fulfillment process for customers and increase inventory accuracy, while enabling just-in-time manufacturing. Tom, an order fulfillment specialist in the warehousing department, received a customer order through the new system. He knew he had the product because he had seen it in the warehouse earlier that day. However, when he attempted to process the order, the ERP system listed the current inventory as “0”. Tom could not ship the product sitting right there on the shelf because the new process required that item be present in the inventory module of the new ERP system. When the problem was investigated, it was determined that one individual in manufacturing was resistant to the change and was nor entering new inventory into the system in a timely manner"

(J.M. Hiatt, T.J. Creasey, (2012), Change Management, the people side of change, p.5, www.change-management.com)

 

Il cambiamento richiede il cambiamento delle persone, e le persone, per cambiare, devono possedere gli strumenti appropriati.

 

La disciplina che si occupa di questo aspetto così essenziale dei processi di cambiamento è il Change Management.

 

 

Change Management is an enabling framework for managing the people side of change”,

... ovvero la professione che rende le persone, le organizzazioni e le imprese capaci di cambiare, costruendo la strada che è necessario percorrere per partire dall’idea ed arrivare alla sua completa realizzazione.

 

(J.M. Hiatt, T.J. Creasey, (2012), Change Management, the people side of change, p.7, www.change-management.com)

 

Qualsiasi progetto, ad ogni livello ed in ogni settore, mira ad un cambiamento specifico, ma sussiste una differenza sostanziale tra il Project Management e il Change Management.

Il primo si pone lo scopo di mettere in atto una soluzione “tecnica”, per risolvere un problema o conseguire un fine prestabilito. Il secondo si pone l’obiettivo di rendere fattibile, concretizzabile e sostenibile la soluzione “tecnica” elaborata, attraverso il supporto e la partecipazione di tutte le persone che ne sono coinvolte. L’uno, quindi, deve necessariamente procedere con l’altro.

 

Change Management has a more important and primary objective: to increase the probability that the future state is realised and that the associated outcomes (objectives of change) are achieved. Change Management is the application of processes and tools to manage the people side of change from a current state to a new future state so that the desired results of change (and expected return on investment) are achieved”.

(J.M. Hiatt, T.J. Creasey, (2012), Change Management, the people side of change, p.9, www.change-management.com)

La giusta soluzione tecnica, da sola, non è sufficiente per costruire il risultato e per questa ragione... “First and foremost, change management and project management should be approached hand in hand, with change management activities fully integrated into the project plan  (J.M. Hiatt, T.J. Creasey, (2012), Change Management, the people side of change, p.76, www.change-management.com)

 

Un errore che molto spesso pregiudica le proprietà di fattibilità, di pertinenza, di efficacia e di sostenibilità dei progetti o dei percorsi risolutivi, è dato dalla convinzione che il change management riguardi unicamente la fase di implementazione delle azioni, ma non è affatto così.

In fact the sooner change management can begin, the grater the probability for success(J.M. Hiatt, T.J. Creasey, (2012), Change Management, the people side of change, p.77, www.change-management.com) 

La collaborazione sinergica tra change manager e project manager assicura, infatti, sin dalle prime fasi della progettazione, la corretta inclusione degli stakeholder durante l’elaborazione del processo di cambiamento, l’identificazione di soluzioni e di risposte adeguate ai reali bisogni, l’incremento delle informazioni disponibili, l’integrazione delle risorse e delle conoscenze, l’appropriamento (ownership) dell’intero progetto da parte di coloro che ne saranno coinvolti e la riduzione dei rischi, aumentando esponenzialmente sia la qualità dell’intervento che le probabilità di successo.  

 

Ricapitolando, quindi, per mettere in atto e conseguire un percorso di innovazione, di crescita o di sviluppo è indispensabile una modifica delle strutture relazionali ed organizzative dei sistemi coinvolti (organizzazioni, aziende, ecc.) e il cambiamento dei suddetti sistemi dipende dalla risposta e dal comportamento dei singoli individui che ne sono parte.

 

 

 

Ogni singolo individuo, per cambiare, attraversa cinque fasi distinte ed egualmente importanti:

 

  1. La consapevolezza relativamente al reale bisogno di mettere in atto il cambiamento e alle caratteristiche specifiche dello stesso. A questo stadio, dunque, le persone hanno essenzialmente bisogno di essere informate e di poter riflettere su quanto accade;

  2. Il desiderio di partecipare e contribuire alla messa in atto del cambiamento. Di conseguenza, in questa fase le persone necessitano di stimoli, di essere motivate ed incluse nel processo;

  3. La conoscenza degli strumenti necessari per mettere in atto, concretamente, il cambiamento. A questo stadio occorre costruire, attraverso interventi di formazione, le capacità fondamentali. E’ questo il momento della capacity building;

  4. L’abilità di saper mettere in atto le capacità acquisite e i comportamenti necessari, prendendo dimestichezza e sperimentandosi personalmente nel nuovo contesto in costruzione. Durante questa fase i soggetti necessitano di un supporto e di un accompagnamento specifici, attraverso il coaching e il mentoring;

  5. Il rinforzo per continuare a mettere in atto i nuovi modi di agire, di relazionarsi e di organizzarsi che hanno permesso la realizzazione del cambiamento. Senza rinforzo la sostenibilità è a rischio perché il cambiamento richiede fatica prima di essere automatizzato e trasformato da eccezione a routine. Di conseguenza, se le persone non sono fortemente motivate e supportate tornano, nel tempo, a riproporre i modi di agire precedenti, rendendo difettoso o addirittura vanificando il processo. Per questa ragione occorre assicurare l’esistenza di stimoli, di gratificazioni o di forme specifiche di sostegno agli attori affinché garantiscano la durevolezza delle azioni.

 (Modello Adkar, Prosci, www.change-management.com) 

 

 

 

Un progetto di sviluppo, innovazione e crescita, è costituito da quattro stadi evolutivi:

 

  1. L’identificazione di un bisogno specifico (o di un problema) che deve essere soddisfatto attraverso la messa in atto del cambiamento (soluzione tecnica). Perché questo avvenga è necessario che i soggetti coinvolti siano consapevoli di quanto accade e sufficientemente informati per elaborare o avvallare l’idea progettuale;

  2. La progettazione dell’intervento, fase durante la quale la partecipazione e l’inclusione degli stakeholder sono fondamentali a determinare il grado di qualità dei contenuti tecnici. Per prendere parte e contribuire in modo determinante allo sviluppo del progetto, è importante che i soggetti coinvolti siano motivati e accomunati dal desiderio di mettere in atto il processo di cambiamento al meglio;

  3. L’implementazione dell’intervento, che richiede la messa in atto di una serie di capacità e di abilità specifiche imprescindibili;

  4. La post-implementazione, fase estremamente delicata poiché necessita di un impegno particolare da parte dei soggetti coinvolti nel rendere il cambiamento sostenibile, e quindi definitivo.

 

Dal confronto tra le fasi di un processo (o progetto) di cambiamento e quelle del cambiamento individuale, risulta evidente come i risultati del primo siano assolutamente inseparabili dalla gestione del secondo. Di conseguenza, i due percorsi non solo non possono essere scissi, ma devono essere integrati in modo tale da procedere parallelamente per ottenere il successo desiderato.

 

 

 

Il change manager, pertanto, in un periodo di cambiamenti cruciali e repentini come quello che stiamo vivendo oggi, si dimostra essere una figura professionale determinante per l’operato di aziende, di organizzazioni, di strutture pubbliche e private, di qualsiasi dimensione, desiderose di intraprendere o di promuovere percorsi di cambiamento.